摘 要：本文以绩效管理相关理论和方法为出发点，结合Z药业的实际情况，Z药业绩效管理系统的现状，分析其在绩效管理系统中存在的问题，因地制宜地提出具有Z药业特色的绩效管理系统优化思路。
关键词：Z药业 绩效管理 优化
Z药业在业内位于三甲之列，年销售额在亿元以上，品牌知名度高，在学生人群中市场占有率达到40%以上。但是随着药品行业的迅速发展，竞争的日益加剧，公司自2010年以来销售额一直徘徊于一亿元左右，发展不前，与公司内部的绩效管理有着密切的关系。从2014年以来，公司人员不断流失，特别是核心技术人员的流失，给公司造成很大的损失。在面临市场其他品牌的激烈竞争，公司应如何接受外来不断的挑战、把握发展机遇？如何增强公司的核心竞争力，扩大公司产品的市场占有率？如何实现业内第一品牌的战略目标？都是需要深入思考的。基于此，本次针对Z药业现有绩效体系的研究，以问卷调查与访谈法为主，对Z药业现状及存在的问题进行诊断，并提出相应的优化思路。
一、调研的基本方法
资料的收集采用了资料分析法、问卷调查法、访谈法、现场观察法相结合，针对具体情况进行资料的收集，不同的方法有着不同的优势与劣势，多种资料收集方法的使用有利于提高资料收集的信度与效度，为绩效问题的诊断提供前提，为绩效体系优化提供基础。
1.资料收集法。对Z药业的绩效管理制度及公司各项管理制度进行了深入的分析与总结，得到大量的有效信息，从整体上对企业现有的绩效管理模式作了总体的把握，有利于下面工作的开展。但由于资料缺乏全面性，因此，了解的情况只是基本的，是不全面的。
2.现场观察法。现场参观是参观业务现场，收集有关信息，比资料分析法更进一步，这对于了解企业经营活动和企业各种经营要素的运动、直接感受企业管理水平、发现企业管理中存在的问题非常重要；但由于时间比较短，所见所闻难以直接当作证明问题存在的依据，故还需要作补充调查。本次为了能够了解到公司各岗位的真实工作状况，有关绩效管理的相关资料，倾听基层员工的心声，以便更好的设计出体现广大员工的利益，激发员工的积极性。在公司领导与员工的大力支持下，参观了企业10个部门与两个生产车间，并在现场与基层员工进行交流，询问其对企业现有绩效管理体制的看法与建议，现场观察法能收集到最广大的员工的心声，收集大量的第一手资料。
3.面谈调查。面谈调查的对象是企业所有部门的中高层管理人員，通过面谈了解中高层管理人员对企业的绩效管理的认识及优化的建议。
调查过程中，以认真负责的精神、务实协作的态度，克服了各岗位人员工作繁忙、协调难度大的困难，进行了有效的安排与协调。最后，共安排企业中不同层次的领导者、管理者20人进行了深入的单独面谈。
4.问卷发放及人员构成情况。本次问卷调查为结构化问卷，共发放调查问卷80份，收回80份，有效问卷80份，回收率、有效率均为100%。调查问卷以无记名的方式发放，分别按性别、年龄、厂龄、教育程度、职别、籍贯及部门进行归类分析，并形成分析报告。
二、诊断的依据理论、方法、结论
1.诊断的理论依据。在诊断调查中采用的主要理论是绩效管理相关理论，无论在访谈大纲的编制、问卷调查表的编制、还是在对调查资料进行整理和诊断时，都是以“自我、超我相结合”为依据，以“文化（理念）、制度并重”为手段，以“企业目标与员工个体目标兼顾”为目的。这决定了在考虑制度性问题时，需要把企业的文化背景、理念、价值倾向等因素考虑进来；在判断某种措施是否有效时，除了考虑是否有利于企业组织目标的实现外，也会同时考虑是否有利于员工的职业发展和利益的实现。在考虑如何激励员工时，既从员工利益控制的角度激发自我动力，也从员工价值观、理念的整合角度激发员工的超我动力。
2.调查问卷的统计方法。调查问卷包括客观题和主观题，共分为三大板块：对公司发展看法；现有绩效考核制度评价；现有薪酬体系评价。
统计方法：调查问卷采用加权平均数法，
加权平均值=
将每小题的第一选项赋予5分，第二选项赋予4分，第三选项赋予3分，第四选项赋予2分，第五选项赋予1分，如果被调查者未填写选项，该题视为0分，最后计算加权平均值。加权分1.5分及以下为非常不满意，1.6—2.5分为不满意，2.6—3.5为基本满意，3.6—4.5为比较满意，4.6分及以上为很满意。
3.调研的基本结论。通过调研，得出结论，Z药业还处改制期，员工大部分为老员工，受原有国有企业的影响严重，距离现代公司的要求相差甚远。在公司国有体制时，员工主人翁感强，是推动企业发展的巨大动力，但随着公司的改制与适应现代市场竞争的需要，原有的观念可能逐步成为牵制企业提升的消极因素，消除这些因素，制定合理的绩效管理制度将是公司的最优选择。
Z药业目前的生产经营状况较好，现金储备充足，利润比较高，但企业生产能力并没有得到最好的利用，14年开工不足180天。随着其他竞争者加入该产品的经营，Z药业面临极大的挑战。因此，Z药业如何实现争做行业的第一品牌，当务之急就是要既狠抓内部管理，优化绩效管理，稳定企业核心员工队伍，推进民主化进程，引进人性化管理理念，增强员工主人翁意识，提高员工的积极性，实现企业的快速发展。
三、Z药业绩效存在的主要问题
1.没有形成以战略为导向的绩效管理体系。绩效管理与战略的脱节体现在战略目标没有得到有效分解，绩效管理不能形成对战略的有效支撑，使企业的战略无法落实。在战略的基础之上进行绩效管理，特别强调对行动过程及所产生的效果的管理。组织的目标都是根据战略来设计的，是为了达成和实现战略服务的，目标是战略的量化过程。传统的绩效管理，忽视企业战略，导致企业发展不前，绩效管理无法为战略提供动力。目前Z药业的战略没有分解，也没有关键业绩指标支撑战略。Z药业的短视化行为，部门之间的孤立现象的存在，导致资源分散，严重妨碍了战略的执行。
绩效管理一定要从企业整个运营角度去考虑，去考核每一位员工或每一个部门的作用，单个节点或部门的成功必须依赖于其它节点或部门的成功。Z药业的绩效管理没有以战略为导向，没有从企业的整个运营角度去考虑每一个员工或部门的作用，跨部门协作能力差，直接导致企业的战略难以实施。
2.绩效管理管理流程各环节缺乏配合。绩效管理流程中各个环节分别为绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈、绩效改进与结果应用六个环节。各环节内容的确定及日常性工作由人力资源部门负责，而各环节所需要的数据资料由相关部门提供。人力资源部与其他部门之间的协调和统筹由主要领导负责，但是人力资源部虽然了解绩效管理体系的设计程序，但并不一定能站在高层管理者的角度来考虑应该如何设计绩效管理体系，另一方面在绩效管理体系设计的时候，其他部门参与并不是很多，提供的数据资料并不一定全面，最后导致人力资源部设计出来的绩效管理体系各个环节配合不好，对各环节的内容把握不准。
3.不重视绩效沟通。调查显示，有的员工不能及时得到关于工作绩效的反馈意见，有的员工认为公司的考核制度没公开化。有的员工认为考核结果来历不明，不知自己做对了什么，做错了什么，也不知企业真正要求他们做好什么。这些显示，药业根本没有对绩效沟通落到实处，绩效沟通几乎是空白。罗伯特·巴克沃指出，绩效沟通应贯穿于绩效管理的各个环节，他认为绩效管理是一个持续的交流过程，要时刻不忘开展绩效沟通，这能使我们对一些问题防患于未然，及早发现和解决问题，减少损失。他还强调绩效管理就是面对面的沟通。你掌握了信息，然后将信息传达给员工掌握了信息，也将信息反馈给你。这样绩效就得到了改善和提高”。总之，考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障，也是企业科学绩效管理的灵魂所在。无论设计多么完美的考核制度都无法顺利推行于缺少沟通的团队，更何况，在企业管理实践中本来就没有“放之四海皆准”的绩效管理制度。适当的沟通能够提高被考核者的参与积极性，减少考核过程中的阻力，保证考核客观公正进行。在执行过程中随时保持沟通和反馈，让被考核者了解考核的目标、执行状况、考核结果等，被考核者也乐于提供资源支持，这样不但可以激发员工的信心和斗志，也使各被考核者的个人绩效与部门绩效相一致、企业各个部门长短期目标协调平衡发展。
4.绩效管理与绩效考核区分不清。Z药业缺乏现代化的绩效管理理念，打上了计划经济和事业单位时代的烙印，也没有全面地接受过现代管理科学的培训。所以把绩效管理仍然理解为以前的德、能、勤、绩的绩效考核，没有真正把握绩效管理的精髓。现有的绩效管理工作仅停留在绩效考核阶段，往往以绩效考核代替绩效管理。分析其原因，最重要的一点就是Z药业管理者在认识上混淆了绩效管理与绩效考核的概念，认为绩效考核就是绩效管理。管理者在每月、每季、每年度末例行性的考核打分、人员排序、按照比例评选先进后，就认为完成了企业的绩效管理工作。其实，绩效管理是一个系统的工作，而绩效考核仅仅是这个体系中的一个主要环节。完整的绩效管理应包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等一系列的管理活动。在绩效管理过程中，不仅要强调绩效考核结果，更重要的是要强调通过计划、分析、考核价、反馈、改进等环节达到结果。在实践中，Z药业只重视绩效考核结果，以绩效考核代替绩效管理的做法使现有的绩效管理流于形式，得不到员工的认可。
5.指标设置不科学、不合理。指标问题主要集中在三个方面：第一，一味追求指标体系的全面和完整，抓不住关键业绩指标。如对于员工的考核，考虑到了大量的态度与行为指标，然而却把握不出关键性的业绩指标，结果是员工被动地接受过多的任务，目标模糊，责任不明确，无法激发其对工作的积极性，同时也增加了考核者的难度；第二，大量所谓的指标根本不是指标，而是该部门或是该岗位的职责，如总经办的“调各部门及时完成各项生产工作，不出事故”，指标的语言不够精练，不科学，不规范；第三，定性化指标过多，无法量化。定性化指标使绩效考核的标准不具有可操作性，在实际考核过程中就会出现考核者用主观判断代替具体考核的情况，从而影响了考核工作的严肃性与有效性。第四，现有绩效指标侧重于员工的业绩与行为的考核，忽视了员工满意度与员工的成长，使员工的积极性受挫，員工流失严重。
此外普遍存在着考核流于形式化、缺乏正面激励考核体系、大部分中层管理者和员工未能真正了解人力资源管理绩效考核的意义与目的，考核人在绩效管理方面的操作技能欠缺等诸多问题。
四、Z药业绩效管理优化建议
基于Z药业绩效管理体系优势与不足的判断，Z药业绩效管理体系优化的思路是：以分层分类分级为基础，目标分解为手段，绩效沟通为工具，精化部门、简化个人、激活中层为指导思想，优化考核指标，构建双向考核机制，推进考核民主化进程，强化绩效激励功能，完善绩效管理体系，为打造行业用药第一品牌提供高绩效的人才保障。提出以下五点实施建议：
1.优化绩效管理流程。由人力资源部牵头，会同绩效管理领导小组及各部门制定本年度及每月的绩效管理计划。人力资源部组织对公司各部门开展绩效管理程序、内容、方式等的培训，指导各部门组织绩效管理活动。依据绩效管理周期的规定及KPI对各部门采用自评与部门绩效管理工作小组考评相结合的方式实施考核。人力资源部及各部门应加强和绩效考核落后者之间的沟通。并将考核结果与工作改进、奖惩、薪酬调整、培训开发、职务调整等直接挂钩，为收入的分配和调整、职位的变动、员工培训与发展的绩效改进计划提供基础数据支撑。
2.分层分类分级进行考核，制定动态的考核标准。不同部门、不同类别员工的考核采用不同的考核方法，根据企业发展的需求，引入动态绩效考核的标准。并通过目标分解法，提取关键绩效指标，使工作聚焦、责任到位，将企业目标层层分解，落实到位，保证企业的长足发展。
3.重视绩效沟通作用，打通中层与员工的沟通渠道。建立完善的考核绩效沟通机制，调动双方积极性，为员工与管理层提供信息交流的通道。
4.优化考核指标，建设三层一体指标体系，科学划分指标类别。指标分为三层，公司指标分解到部门、部门指标分解到个人，层层支撑，形成一体。指标从性质上分为业绩指标与行为指标，业绩指标以量化为主，行为指标以定性为主。
5.重部门，轻个人，激活中层，绩效与奖金挂钩，实现正向激励。对部门考核指标设置精细化，对个人考核指标粗放化，激活中层，发挥中层干部的承上启下的枢纽作用，落实企业发展目标。并将绩效结果与奖金相挂钩，绩效好则奖金多，调动员工积极性；建立考核标准宽带制，分考核标准为基本标准和期望标准，强化绩效考核的正向激励作用。
参考文献：
[1]布来恩·沃特林著，王宾容译，2002：《绩效评估手册》，经济管理出版社.
[2]罗伯特著，1999：《绩效管理：如何考评员工表现》，中国标准出版社.
[3]李剑、叶向峰编著，2002：《员工考核与薪酬管理》，企业管理出版社.
[4]（美） Tony Moglia著，李军军、王哲译，2001：《绩效伙伴—成功的绩效管理》 中山大学出版社.
作者简介：张健（1985—），男，江苏淮安人，研究实习员，研究方向为企业绩效管理、薪酬管理、职业生涯规划，现在南京工业大学人才资源部从事薪酬管理与社会保险管理。